Durante las últimas dos décadas, la industria global del arándano ha vivido una transformación profunda. Lo que alguna vez fue una categoría relativamente pequeña y estacional, hoy es una industria globalizada, tecnificada y en permanente expansión. Pocos han estado tan cerca de ese proceso —y han contribuido tanto a moldearlo— como Cort Brazelton, figura histórica de Fall Creek. 

Sin embargo, más allá de los números, las variedades o la expansión internacional, Brazelton sostiene que el verdadero motor de la industria son las personas. Liderazgo, empresas familiares, genética, competencia, sostenibilidad y el futuro del negocio global del arándano forman parte de una visión marcada por una idea transversal: construir compañías capaces de generar impacto positivo más allá del negocio. 

“No se trata de la familia, se trata de la industria y de ser una buena empresa” 

Desde fines de octubre, Brazelton dejó el cargo de CEO de Fall Creek para dar paso a una nueva etapa en la compañía, enfocada en profesionalizar aún más su estructura de liderazgo. 

“Estuve en el día a día del negocio durante 18 años. Ahora estoy trabajando en empoderar al equipo de gestión para que la empresa pueda seguir creciendo más allá de ser solo una empresa familiar”, explica. 

Aunque continúa profundamente involucrado en áreas estratégicas como investigación y desarrollo, genética, innovación, apoyo al liderazgo e impacto a largo plazo, considera fundamental que el crecimiento de la empresa no dependa exclusivamente de la familia fundadora. 

“No quiero que quienes trabajan en Fall Creek sientan que, por no formar parte de la familia, tienen limitado su desarrollo o sus posibilidades de liderazgo. No quiero que haya ningún límite. No se trata de la familia, se trata de la industria y de ser una buena empresa”. 

Actualmente, Fall Creek opera con un directorio compuesto principalmente por directores externos y profesionales independientes, bajo una lógica más cercana a la de compañías respaldadas por inversionistas o empresas públicas, aunque sigue siendo una empresa 100% familiar. 

La experiencia fuera del negocio familiar 

Antes de regresar a Fall Creek, Brazelton construyó una carrera lejos de la empresa familiar. Estudió Economía y Relaciones Internacionales, vivió en Alemania y posteriormente trabajó en Driscoll’s y en el mundo financiero. 

Durante años creyó que jamás volvería al negocio familiar. “Yo estaba convencido de que nunca volvería a la industria. Quería probar algo distinto”, recuerda. 

Su paso por Driscoll’s terminó siendo decisivo. Allí descubrió una industria dinámica, global y profundamente conectada con las personas. “Recuerdo entrar a la cámara de frío por la mañana y sentir el aroma de frambuesas, frutillas, moras y arándanos, mientras se cargaban los camiones. Los productores llegaban con sus cosechas. Se respiraba una energía increíble”. 

A partir de esa experiencia desarrolló una convicción clara respecto al recambio generacional en las empresas familiares. “Si pudiera darle un consejo a cualquier persona que forme parte de una empresa familiar y tenga hijos interesados en el negocio, le diría que es fundamental que los hijos trabajen fuera el mayor tiempo posible”, remarca. 

En su visión, regresar a la empresa familiar solo tiene sentido bajo dos condiciones: que realmente sea la vocación de la persona y que además sea positivo para la compañía. “La empresa es algo vivo del que dependen muchas personas. No es un derecho, es un deber. Servir es un privilegio”. 

Volver en medio de la crisis 

El regreso de Brazelton a Fall Creek coincidió con uno de los momentos más complejos de la economía mundial. Mientras trabajaba en el sector financiero en Nueva York y San Francisco, recibió una llamada de su familia: los socios estaban evaluando vender la empresa y querían saber si él y su hermana Amelie estarían interesados en volver. 

Regresó a Oregón en 2008, justo antes de la crisis financiera global. “Los bancos retiraron financiamiento y perdimos más del 70% del negocio prácticamente de un día para otro”. 

La transición hacia el negocio familiar pasó rápidamente de ser una etapa de aprendizaje a una situación de supervivencia. “Con Amelie pasamos de ‘vamos a aprender del negocio familiar’ a ‘tenemos que salvar la empresa’”. Ese escenario obligó a redefinir completamente la estrategia de la compañía. 

De empresa regional a actor global 

En ese momento, Fall Creek era una empresa mucho más pequeña, concentrada geográfica y altamente dependiente de ciertos segmentos de clientes. Brazelton y el equipo entendieron rápidamente que el futuro de la industria requería una visión más amplia. 

“Teníamos dos opciones: seguir creciendo localmente diversificando hacia otros cultivos o apostar por un modelo global centrado en los arándanos. Optamos por este último”. 

La tesis era clara: el consumo mundial de arándanos seguiría creciendo y el mercado demandaría fruta de calidad durante todo el año. “En ese momento, estoy hablando de más de 18 años atrás, había prácticamente seis meses sin oferta de fruta”. 

A partir de esa visión, Fall Creek comenzó a expandirse hacia mercados estratégicos como México, Perú, Chile, España, Sudáfrica y posteriormente China. “Tomar una empresa regional pequeña y convertirla en un negocio internacional fue mucho más difícil de lo que pensábamos”, reconoce. 

Hoy la compañía opera en más de una docena de países y cuenta con cerca de 2.000 trabajadores. 

Construir un mundo mejor con mejores arándanos 

Con el tiempo, Fall Creek definió una misión que, según Brazelton, resume el propósito de la compañía: construir un mundo a través de mejores arándanos, sustentándose en plantas de calidad superior, relaciones de confianza, innovación y el éxito de sus clientes. “Creo que, si hoy reformuláramos esa misión, simplemente diríamos: ‘hacer un mundo mejor a través de mejores arándanos’”, comenta. 

Para él, el concepto no es una frase de marketing, sino una idea ligada al impacto que puede generar la industria. “Los arándanos no son esenciales para la supervivencia humana como el agua, los carbohidratos o las proteínas, pero son uno de los alimentos más valiosos que las personas pueden consumir, teniendo en cuenta los beneficios que aportan más allá de las necesidades nutricionales básicas”. 

Su visión es que cada vez más consumidores tengan acceso constante a los arándanos y disfruten de una experiencia positiva al consumirlos. “Para que eso ocurra, los productores -y todos quienes participan a lo largo de la cadena de valor- deben ser rentables. Todos necesitan contar con negocios saludables”, afirma. 

Cultura, personas y comunidades 

A medida que Fall Creek crecía internacionalmente, mantener una cultura organizacional cercana se transformó en una prioridad estratégica. “Es clave mantener la cultura, la empatía y recordar siempre a quién servimos: clientes, empleados, proveedores y comunidades”, sostiene. 

Actualmente, Brazelton asegura que gran parte de su atención está puesta en comprender la experiencia humana de quienes interactúan con la compañía. “Cuando sea viejo y esté en mi lecho de muerte, espero poder decir que hicimos algo bueno”. 

Entre los indicadores que utiliza para medir el impacto de la empresa menciona cuatro grandes objetivos: contribuir a que más personas consuman buenos arándanos, generar oportunidades de desarrollo para empleados y colaboradores, crear impacto positivo en las comunidades y construir una empresa sostenible para futuras generaciones. “No me gusta cuando las empresas convierten sus buenas acciones en marketing. Si haces algo bueno, hazlo y ya”. 

Liderazgo y foco 

En materia de liderazgo, Brazelton cree profundamente en descentralizar decisiones y empoderar a quienes están cerca de los productores, los huertos y la fruta. Explica que una de las claves ha sido dar más poder a las personas en terreno. 

Al hablar sobre la transición hacia el nuevo CEO de Fall Creek, Mark DeBeer, y del equipo directivo, resume su filosofía en una frase sencilla: “Observen las plantas, prueben la fruta, conversen con las personas… y vuelvan a probar la fruta”. 

Asimismo, destaca la importancia de mantener un foco estratégico y saber priorizar. “Puedes hacer cualquier cosa, pero no todo; al menos no al mismo tiempo”. 

Según explica, muchas veces el liderazgo consiste precisamente en aceptar que algunas áreas estarán “lo suficientemente bien” mientras otras deben alcanzar niveles de excelencia. 

Genética y nuevos modelos varietales 

La evolución genética ha sido uno de los grandes motores del crecimiento global del arándano durante la última década. Según Brazelton, el desarrollo de nuevas variedades obligó a la industria a avanzar hacia modelos mucho más sofisticados. “Identificamos variedades con características únicas, aunque no todas eran fáciles de producir”, aclara. 

En ese contexto, Fall Creek desarrolló estrategias orientadas no solo a ofrecer genética, sino soluciones integrales que combinan variedades, plantas, soporte técnico y modelos comerciales. 

Parte importante de ese proceso estuvo liderado por su hermana, Amelie Brazelton-Aust, junto a especialistas provenientes de otras industrias frutícolas como uvas, manzanas y cítricos. “Les preguntamos: si pudieran volver atrás, ¿qué harían distinto? Y los escuchamos”. 

El resultado fue el acelerado desarrollo del programa Sekoya, una plataforma global de abastecimiento de fruta durante todo el año que integra a algunos de los principales productores y comercializadores del mundo, entregando fruta de calidad superior gracias a un portafolio de variedades con atributos excepcionales. 

Apex y el desafío de las nuevas variedades 

La nueva variedad Apex representa, según Brazelton, un buen ejemplo de cómo ha cambiado el riesgo asociado a la innovación genética. La variedad proviene del programa de mejoramiento de Fall Creek en México e inicialmente no destacó en ambientes tropicales. Sin embargo, mostró excelentes resultados en zonas de bajo requerimiento de frío, especialmente en el sur de España. “Mostró alto rendimiento, fruta grande, firme, buen sabor y cosecha temprana-media”. 

Tras varios años de validación comercial y pruebas con productores pioneros, Fall Creek decidió lanzarla comercialmente. “Hoy el desafío no es la demanda, sino entregar calidad, consistencia y costos adecuados”. 

Perú, Chile y la próxima etapa de la industria 

Aunque Brazelton asegura que la expansión global del arándano era previsible, reconoce que algunos fenómenos superaron ampliamente las expectativas, particularmente el crecimiento de Perú. “No anticipé que Perú llegaría a representar un tercio de la oferta global de arándanos frescos”, reconoce. 

Sin embargo, cree que el mapa competitivo seguirá cambiando durante los próximos años. “En 5 a 10 años, Perú podría tener costos por kilo más altos que Chile”. 

A su juicio, factores como disponibilidad de mano de obra, eficiencia productiva, demografía y costos estructurales redefinirán las ventajas competitivas entre países. También anticipa una industria más volátil e impredecible desde el punto de vista geopolítico y económico. “La volatilidad es lo único estable”, reflexiona. 

Competencia y colaboración 

Para Brazelton, el éxito de la industria del arándano depende tanto de la competencia sana como de la capacidad de colaboración entre actores, donde el foco debe estar en cuidar la industria. Lejos de ver la competencia como una amenaza, considera que el buen desempeño de otras empresas fortalece toda la categoría. “Quiero que a nuestros competidores les vaya bien. Si te ganan, está bien. Te obliga a mejorar”. 

También cree que existen múltiples espacios donde la colaboración seguirá siendo indispensable, especialmente en promoción, investigación y desarrollo de mercados, ya que “ninguna empresa puede hacerlo sola”. 

Incluso valora positivamente el movimiento de profesionales entre compañías, al que describe como “polinización cruzada” de conocimiento. 

La polinización: el área pendiente 

Brazelton considera que la polinización sigue siendo una de las áreas más rezagadas de la industria. “En genética, fertilización, riego y tecnología hemos avanzado muchísimo, pero la polinización sigue rezagada”, advierte. 

Asegura que históricamente el tema se simplificó al número de colmenas por hectárea, cuando hoy existe una comprensión mucho más compleja sobre el comportamiento de las abejas y su impacto en calidad y rendimiento. “La polinización está muy atrasada en comparación con otras áreas”. 

Coaching, aprendizaje y humildad 

“He cometido muchísimos errores”, reconoce Brazelton, que actualmente trabaja con Bill Passmore, coach y formador de líderes con más de 50 años de experiencia. Considera que el aprendizaje profesional siempre debe entenderse como un proceso bidireccional. “Si estás siendo guiado, tú también estás guiando a tu coach”. 

Más que hablar de coaching, prefiere pensar en cómo las personas pueden ayudarse mutuamente a crecer. “Todo comienza por estar abiertos a recibir retroalimentación”. 

Y cierra con una reflexión que sintetiza buena parte de su visión sobre el liderazgo y la vida, inspirada en el autor, chef y viajero filósofo Anthony Bourdain: “No necesito estar de acuerdo contigo para respetarte y valorarte”.